www.kaiyun.com小企业管理十大致胜绝招跟小企业打交道，老板们问的最多的是，那些成体系的管理方法好是好，可是我还是想问问有什么管理诀窍，见效快、好使，还不用那么费事的，譬如四大技能、六大秘籍、八大、十大绝招之类的……

　　企业管理体系里面的各个环节确实是环环相扣、共同发力的，不过具体到每家企业，特别是小企业，管理基础一般都不够牢固，按照管理专家的标准，谈不上什么管理体系，但这些企业活得好好的，虽然说不上百年老店，但是十几年来日子过得不错，业内小有名气，经营情况蒸蒸日上，员工稳定干劲足。他们的成功还是有目共睹的，这其中必定是有一些不为人知的“绝招”。因此我们特意研究了身边那些成功的小企业，今天就来揭秘其中最具代表性的10大绝招，希望这些“致胜绝招”能让其他小企业有所启发。

　　核心竞争力指的是企业里不可替代、不可复制、学不来、抢不走的特质。这些特质可能是客户资源、可能是渠道、也可能是技术，更多的时候是只可意会不可言传的一种觉察力，老板总是能在危险发生之前提前预判、危险来临之时从容化解危机、人人都不认为是机会的事情上及时出手，一段时间后人们才意识到这决策无比睿智和神奇。而这一切都附着在一个人身上，他就是老板本人。

　　这种特征的企业在成功小企业里是最多的，老板大多数是销售出身，情商极高，再挑剔的人，跟老板见一面几分钟就会“爱上”他。老板是最大的推销员，一多半客户都是老板的铁杆粉丝，就认老板这个人。耐克的创始人菲尔·奈特，本来是一个周游世界“到处去看看的”学生娃，穷游途中顺便去日本游玩，灵机一动想到了把日本的跑鞋介绍到美国去卖，阴差阳错见到了制鞋公司的老板，结果就谈成了美国的代理业务www.kaiyun.com。回去找人聊天一不小心就把他自己的教练、学校的球队队长、女朋友、律师一个个都吸引过来……一个代理别人家跑鞋的只有一个人的公司，最后成就了一个世界级的运动品牌。

　　也有很多小企业家是技术出身，尤其是在互联网和科技企业里最为多见，创始人本人具有极强的技术背景，单单老板的名字就具有极强的吸引力。小米算是这类企业里的典型代表了，10年前，小米还是一个只有14个人的小企业，10年后，成长为一个进入500强的世界级企业。雷军在小米初创期特意低调处理，不让人们知道小米是雷军的公司，用来证明小米的客户确确实实是因为产品而来的，但谁又能说，初创期小米的团队成员哪一个不是冲着雷军这个人去的呢？

　　小企业资源不够丰富，除了老板本人，能够利用的资源也就是他周围亲戚、朋友们了。因此，成功小企业，除了老板本人的个人魅力之外，就是亲戚、朋友多了。有了亲情、友情的加持，大大降低了管理成本和沟通成本，让小企业能够专注于经营和面向客户的事务。阿里巴巴是这类企业的典型代表了，十八罗汉里除了马云的同事、就是同学、学生了。包括马云在阿里之前的创业经历，每一个也都是受益于他的同事以及同事的亲戚朋友。

　　至于有人说，创业一定不要跟找亲戚朋友，容易变得没朋友。这说法也不错，确实有很多亲人反目、朋友成仇人的例子，但这些大多是利益分配问题或者是企业发展路线分歧。如果企业家创业初期连这些基本问题都无法达成一致，或者是无法通过协商找到合理的解决办法的话，未来发展中那么多更难的问题还怎么解决？

　　如果亲戚、朋友没那么多www.kaiyun.com，或者都是圈外人士，那就要靠自己了。高薪酬吸引人才无疑是比较常用的见效快的方式，早期外企进入中国时就是用的高薪酬策略，很多互联网、高科技企业为了抢夺人才，大多也是采取了高薪策略。华为是这类绝招里最为典型的，90年代，一个小型初创企业的华为，没什么可以跟大型跨国通信企业竞争，正是采取了高薪策略，让90年代末的理工男们纷纷加盟，极大地充实了华为的研发队伍，现在人才济济的华为已经不再拿高薪作为吸引人才的卖点了。

　　如果是初创企业，没有那么多资金做为人力成本，于是采取了股权激励的薪酬方式，用期权、期票、股票等方式，希望用未来的高薪来吸引人才，也起到了很好的效果。

　　长期的高薪，在很多传统企业难以维系，有些企业便采取了高薪酬+高淘汰的方式，让适应不了的员工淘汰出具，能够适应企业快节奏、高压力的人才留下来，维持队伍长期充满活力的状态。

　　末位淘汰便是外企最早创造出来并且长期使用的管理手段，虽然饱受争议，却仍是很多企业激活人才的有效方式。

　　使用高淘汰、高流动策略的最典型的企业是保险行业，保险行业似乎从来就没有停止过招人，一方面是保险业流动大，一方面是很多依靠熟人圈的新员工过一两年业绩就无法持续了，不得不淘汰，这种策略也是大多数保险行业迅猛发展的致胜法宝。

　　采取这种策略的企业必须要建立非常强大的招募能力，用大量的新鲜血液输入来补充大量流出的员工空缺。

　　人需要理想，企业也需要理想，没有理想的人是没有动力的，没有理想的企业也是不会有太好的未来的。无论是冲着人（人情、亲情），还是冲着钱（股权、期权等薪酬方式），企业缺少伟大的目标和愿景，对团队的吸引力都是不可持续的。正如马云那句名言“梦想还是要有的，万一实现了呢”，听似很随意，说的就是企业愿景的作用。企业暂时没有钱不要紧，但企业不可以不值钱。一个只盯着眼前短期利益的企业，即便是盈利的，也不会长久。

　　伟大的企业愿景并不是有些企业家说的“画大饼”，一个连企业家自己都不信的“大饼”，哪个员工会相信？那么容易相信“大饼”可以充饥的员工，会是什么有战斗力的员工？

　　企业愿景并不只是一个贴在墙上，说在口头的目标，还要有相对应的战略规划、实现路径，还要与计划、绩效等工作相配套，才是一个可以落地的、让人相信的、有望实现的愿景。

　　有了高素质人才，只是企业发展的第一步，如何将单个的人才聚集、打造成高绩效、拥有强大执行力的团队，才是企业战斗力的体现。我们曾经见过中小企业里消极怠工的老员工排挤新来的、更有干劲的新员工，最终把新员工挤走或者拉下水的例子，这种现象还并不少见。

　　然而打造企业文化是一项综合性的工作，它不仅有企业平时宣传的看得见、听得见的企业文化，也包括前面说的愿景、战略，还包括日常的制度策略（包括我们提到的人才吸引、薪酬、绩效等）、老板的管理风格、平时遇到问题的解决问题的行为方式、鼓励和引导/惩罚的方式等等。企业文化对企业绩效作用是非常强大的，确实能够激发每一个员工的潜力、提高企业战斗力，但全面打造企业文化对小企业来说，还是有一定难度的。

　　华为的“狼性”文化，是成功企业里比较有特点的，是华为人面对强大的竞争对手、激烈搏杀中精炼出来的，是有华为IPD、BLM、ISC等在内的强大的管理基础承接的，是从前台到后台一脉相承的“狼性”，并不是简单的一味施压销售人员。

　　企业文化并不是很多企业家说的“”，那些没有制度基础的说一套、做一套的所谓“企业文化”，是不可能奏效的。还有一些企业通过跪地、游街、互相侵害等方式打造执行力文化，试图通过羞辱、打击员工自尊心来迫使员工努力的做法，是畸形的企业文化，也是不应提倡的。

　　成本管理绝对不只是一张纸打两面、能做二等座不坐一等座这样简单的成本节约。这里有一组来自中国建材的数字：一家日产量5000吨的水泥厂维持日常运营，在新中国成立初期需要1.2万人，20年前需要2000人，后来减少到200人www.kaiyun.com，现在中国建材只需要50人。人效的提高就意味着产品在价格上的巨大优势。

　　当年丰田打败福特靠的就是低成本、高效率，而支撑其后的就是不同于福特大规模生产方式的精益生产管理方式。

　　有些小企业老板把节约成本的关注点放到了克扣员工工资、不兑现激励奖励的方面，但对因为原材料瑕疵导致合格率大幅度下降的事视而不见，岂不是“捡了芝麻、丢了西瓜”么？

　　这是近年来先进企业探索比较多的方式，稻盛和夫的“阿米巴经营模式”，海尔的“小微”“创客”“人单合一双赢模式”都是属于这一类，也就是将原本以整个组织的最终绩效成果通过组织内部每个人（小组）价值创造作用的不同，进行合理的价值评价，给予相应的价值偿付。把组织内部的内部结算转变成内部市场化运作的方式，激发内部个体（小组）的积极性。

　　这种方式需要的组织转变是翻天覆地的，就拿海尔的“人单合一”模式来看，需要组织内部从管理会计，职能组织协同/管理方式、企业文化等方面都需要配合这种模式发生改变。海尔虽然是个大型企业，但这种管理方式是可以在小企业适用的。

　　合伙人机制也是近年来比较火的一种激励约束机制。与绝招3（分灶吃饭）相似的是，合伙人也是采取了将企业核心骨干作为创业团队主体而不是打工者的角色，不同的是，创客是自己开自家的灶、自己吃自家的饭，创客经营体之间是契约关系；合伙人机制则是大家一起吃一个灶、吃一锅饭，你的就是我的，我的就是你的，大家共同坐在一条船上。合伙人机制最初出现就是用于投资行业，后来在很多科技型、互联网企业用的也很多，特别适合高风险、创业型、智力和知识性投入为主的企业。

　　与前面几种管理绝招一样，除了只有几个人的创业团队在创业初期不需要太多管理基础之外，合伙人机制在企业运行过程中，同样需要企业分工、薪酬、绩效评价等基础性管理工作相配合，否则就像绝招9里面担心的那样，“合伙了、朋友都没得做”就会发生。

　　在这个变革的时代里，自始至终依靠自身滚动发展、积累经验的企业并不多见了。现在的企业的增长方式常常以外延式增长为主，为了争取时间、抢占机遇，我们看到了太多“以小博大”、“优势互补”、“以资源换市场”、“花钱买经验”的成功案例。

　　最为传奇的故事算得上华为引入IPD（集成产品开发）的故事了，1997年前后由于移动通信技术的发展，华为的研发任务极其繁重，但与之对应的是研发任务按时完成率越来越低，产品研发成功率不到30%，项目延期是家常便饭，研发系统濒临崩溃。为了抓住移动通信市场的机遇，解决研发系统的问题，华为到世界各国探寻研发的成功经验，最后选中了IBM的IPD体系，当时IBM销售人员为了防止中国企业对半砍价，按照价格加倍的习惯报了20多亿，当时华为的收入才只有89亿，20多亿相当于几年的利润，但任正非一分钱没砍，只要求IBM毫无保留地传授经验。项目采取了迅速渐进的方式，用了5年时间全面推开，并与采购、生产、销售体系全面打通。项目结束后，研发项目成功率达到70%，按时完成率超过90%，公司销售收入从89亿增长到462亿。补齐产品研发的短板为华为抓住市场更新换代的机遇，以及后来在世界市场上站稳脚跟起到了极其重要的作用。